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2010-2015年中國袋泡茶產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略與競爭格局分

【出版日期】 2010年12月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個

2010-2015年中國茶里王產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略與競爭格局分

【出版日期】 2010年12月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個

2011-2015年中國嬰幼兒奶粉市場全景調(diào)研及投資評

一般來說，嬰兒是指年齡在12個月以內(nèi)的孩子，幼兒是指年齡在1-3歲的孩子，因此這種奶粉一般分

2011-2015年中國乳酸菌行業(yè)市場供需分析及投資方

乳酸菌作為一個多元化朝陽產(chǎn)業(yè)，早已涵蓋食品、醫(yī)療、養(yǎng)殖、環(huán)保、新材等多個領域。乳酸菌被用于保

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茶葉品牌作為一個具有獨特的文化傳播產(chǎn)業(yè)。雖然作為產(chǎn)業(yè)化運作，但是由于地域文化的限制，個性化與標準化始終存在著某種矛盾。運用統(tǒng)一的模式卻不能滿足客戶的潛在的文化需求。那么怎樣的解決標準化之路呢？

我們可以學習大型企業(yè)的發(fā)展模式，但是同樣大規(guī)模定制模式具有不可復制性，如電腦行業(yè)的戴爾，其運營模式就是先從客戶那里得到訂單，而該訂單是特意為客戶依據(jù)自己喜好和特殊需求而設計的，用戶從訂單目錄中選擇完畢也就完成了其個性化的定制。然后四面八方的訂單匯集在一起統(tǒng)一下達到生產(chǎn)部門，達到按需生產(chǎn)的目的。所以戴爾宣稱自己為零庫存，而且也為企業(yè)節(jié)約大量的周轉(zhuǎn)資金。戴爾模式的本質(zhì)其實就是大規(guī)模定制的應用，戴爾模式只能屬于戴爾，而基于這種模式背后所映射的大規(guī)模定制原理卻是有跡可循的。

路徑一：將客戶需求轉(zhuǎn)換為標準化服務

這是整個大規(guī)模定制的基礎，也是整個銷售環(huán)節(jié)的前奏。在這方面有兩種情況：一是企業(yè)通過強大的實力強行開拓市場，創(chuàng)造一個新的客戶細分需求，并規(guī)范其特性，進而引領消費時尚和潮流，這是主動式的客戶需求的標準化過程。該模式的典型案例是服裝行業(yè)的凡客銷售模式，凡客通過對男性休閑襯衫的細分市場精準定位，創(chuàng)造性地提出了白領男性休閑襯衫新的銷售模式，一舉突破襯衫只能在傳統(tǒng)渠道內(nèi)銷售的現(xiàn)狀，告訴企業(yè)鎖定的目標消費者，應該從凡客企業(yè)所提供的幾種最有品位和時尚的休閑襯衫當中進行選擇。該企業(yè)在當時創(chuàng)造的銷售奇跡證明了這種開拓性、開發(fā)式客戶模式的巨大威力。

與主動需求標準化相對應的是被動式需求的標準化過程，此時企業(yè)面對的是無數(shù)需求各異的客戶，企業(yè)所需要準備的是將這些不同需求通過各銷售終端匯集到企業(yè)總部，由企業(yè)總部對這些需求進行分析，提煉并最終形成相應的標準化的產(chǎn)品。這種類型的典型案例除戴爾之外，還有餐飲業(yè)的肯德基�？系禄块_到一個地域都與當?shù)叵M者的飲食文化相吻合，并依據(jù)當?shù)叵M者的口味偏好和飲食習慣開發(fā)相應的產(chǎn)品，如針對中國北方的玉米系列、胡蘿卜系列，針對南方的湯粉系列和酸辣系列等產(chǎn)品。這兩種信息處理的模式共同點在于，企業(yè)的客戶并不是所有群體，而是具有適合于本企業(yè)的針對性細分群體，然后針對這個群體的需求將各種產(chǎn)品給予有限的標準化服務，企業(yè)通過這種有限的標準化服務為后臺的大規(guī)模制造提供了先決條件。

茶葉行業(yè)比如清雅源茶葉連鎖品牌就是通過后者這種方式，通過對市場調(diào)研，針對高端人群性質(zhì)，制定企業(yè)的品牌戰(zhàn)略。中華禮茶通過產(chǎn)品定位細化客戶的對于產(chǎn)品需求與服務。制定相應的產(chǎn)品戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略。對加盟店通過文化為品牌訴求點。增加客戶的需求價值。通過文化傳遞品牌。同樣為加盟商細化客戶的分類，提升整體的服務價值。加強區(qū)域體色的產(chǎn)品和營銷體系，比如針對一定地域的獨特文化的茶葉文化引導服務。針對北方的大紅色、大氣的包裝體系和茶葉香型體系；針對南方市場的小巧精致包裝和清香型口感體系。

路徑二：將產(chǎn)品設計轉(zhuǎn)換為標準化流程

找準自己的消費群體，明確了消費者的需求，剩下的就是產(chǎn)品如何標準化，這其實是一個組合的問題。廠家對產(chǎn)品需求標準化后，客戶會根據(jù)自己的愛好依據(jù)廠家的需求引導完成其個人的標準化需求內(nèi)容設定，最終形成訂單。

企業(yè)可以將設計團隊專業(yè)化分工形成設計流水線，以家裝櫥柜行業(yè)為例，因櫥柜行業(yè)要根據(jù)每一個顧客廚房的不同而進行不同的設計與安裝，所以櫥柜行業(yè)又成了半成品的典型代表。行業(yè)中做得比較專業(yè)的企業(yè)是歐派，亮點就在于其將各團隊根據(jù)客戶需求進行專業(yè)化分工，有負責美工設計的、有設計結(jié)構(gòu)的、有設計布局效果圖的、有設計創(chuàng)意構(gòu)思的，這樣一旦有個體化需求產(chǎn)生，則立即按照這種標準化的分工快速形成設計上的效果圖，這樣客戶將從其企業(yè)配置的電腦系統(tǒng)工具中見到按照自己意圖所構(gòu)思的櫥柜形象，顧客也樂意為其付出額外的報酬。

茶葉企業(yè)也可以針對包裝的這個環(huán)節(jié)進行細化流程，當然茶葉的設計有一定的局限性，不可能像家裝櫥柜行業(yè)一樣，但是從包裝的設計族群應該細化需求。這里的設計需求不僅僅是針對地域文化的特點，也要根據(jù)受眾人群的特點和習慣制定相應的策略。比如針對年輕人的包裝就需要更加偏向于環(huán)保。并且簡單大方。同時產(chǎn)品要設計針對年輕人群的用途系列，比如商務贈送就需要簡單中帶有標準的禮品檔次，又要有針對這部分人群的便攜式喝茶方式比如袋裝茶的設計。所以要細化市場人群的需求，針對人群制定產(chǎn)品和包裝的設計標準化，以便可以適應人群的需求。

路徑三：將產(chǎn)業(yè)資源整合為供應鏈體系

企業(yè)面對的是千差萬別的客戶需求，該客戶需求最終要通過企業(yè)的產(chǎn)品組合并以價值增值的方式體現(xiàn)在消費者手中。在這個龐大的供應系統(tǒng)中，有兩個層次是最為關(guān)鍵的：一個是企業(yè)本身與消費者之間的供應關(guān)系，一個是企業(yè)與配套供應商之間的供應關(guān)系。前者決定的是消費者的接受價值，后者決定了企業(yè)的材料成本。其實，在這條價值鏈條上，企業(yè)的供應商是為客戶提供了間接的價值增值。傳統(tǒng)企業(yè)不過是將整個產(chǎn)品從設計到制造的環(huán)節(jié)都獨自承擔，而大規(guī)模定制所要求的是企業(yè)只做自己擅長的領域，其他環(huán)節(jié)交由產(chǎn)業(yè)鏈中其他效率高的企業(yè)來共同完成，最終形成整體的包含了服務在內(nèi)的產(chǎn)品提供給已經(jīng)定制產(chǎn)品的客戶，滿足其需求。

路徑四：企業(yè)要建立高效的組織和團隊

企業(yè)實行大規(guī)模定制在組織結(jié)構(gòu)上有兩種要求：一是需要組織內(nèi)部有專業(yè)化的分工，二是需要有熟練的操作團隊成員。專業(yè)化的分工可以依靠企業(yè)清晰的流程將各分工單位有機地穿在一起，并以此界定各關(guān)鍵點，厘清彼此間的工作要求和崗位職責。隨后，企業(yè)以此為基礎招募符合條件的團隊充實到各個崗位上去實現(xiàn)組織的既定戰(zhàn)略目的。從具體實施看，先定企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略再決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)確定運營流程，運營流程再決定每一個崗位的職責。大規(guī)模定制屬于典型的按需應變，這需要組織的運營效率和響應速度遠高于非大規(guī)模定制型的企業(yè)。這種要求決定了企業(yè)的運營是典型的流程驅(qū)動型體系，標準化的流程能彌補先前因強調(diào)組織靈活性而過多分工所造成的企業(yè)效率下降的問題。

崗位職責只是說明了該工作的要求，其最終結(jié)果還要看處于該崗位的員工能力和業(yè)務素質(zhì)狀況。如何能保證所有員工都按照企業(yè)既定流程統(tǒng)一協(xié)調(diào)、步調(diào)一致地操作是大規(guī)模定制關(guān)于人才選拔的難點所在。解決該問題的有效辦法是將企業(yè)在具體操作過程中所遇見的問題不斷積累和沉淀，總結(jié)提煉標準化的答案和操作步驟，并與企業(yè)流程相配合，最終通過大量有效的培訓完成企業(yè)團隊由隨機性操作向標準化操作的要求轉(zhuǎn)變。

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茶葉品牌解決標準化之路策略